مقدمه:

نيمه قرن بيستم زمان پديد آمدن مديريت مشاركت جو و گسترش آن در سازمانها عمومي و خصوصي است. مديريت مشاركت جو بار سنگين اداره كردن را با بسيج كردن انديشه ها و توانمندي كاركنان از دوش يك تن با يك گروه به روش جامعه اي بزرگتر منتقل مي كنند. گسترده كردن دامنه مشاركت باعث استفاده از انديشه ديگران و مردم هر چقدر در كار پديد آوردن مشاركت كنند در راه نگهداري آن تلاش خواهند كرد.

مديريت مشاركت‌جو:

اگر مشاركت را يك فراگرد به شمار آوريم آنگاه مديريت مشاركت جو را مي‌توان نوعي از مديريت به حساب آوريم كه مي‌كوشد تا اداره امور سازمان را بر اساس اصل مشاركت كاركنان هدايت نمايد. كه در اين تعريف مشاركت از معناي اضطرار از اختيار يك يا چند تن از مديران خارج شده و به معناي تازه‌اي كه به معناي سهيم شدن يا سهيم كردن ديگر افراد كه در فراگرد اداره كردن شركت دارند تدوين مي‌گردد و از اين ديدگاه مي‌توان مديريت را به معني پديد آوردن ارزش افزوده همه عاملها موجود در اختيار شناخت. دراين معنا ديد مشاركت‌جو در مقامهايي از اين دست عمل مي‌كند: 1- رايزن خردمند كاركنان مي‌گردد. 2- مشوق دلسوز همكاران مي‌شود. 3- پرورش قهرمانان را بر عهده ميگيرد.

موانع مشاركت:

موانع انديشه و رفتار را بايد موانع فرهنگي و موانع فضا و محيط‌كاري را بايد موانع سازماني مربوط دانست.

موانع فرهنگي:

منظور از موانع فرهنگي باورها و هنجارها و سنتهايي است كه باعث تفاوت بنيادي ميان آدميان ميشود و آنها را به رغم آدم بودنشان به دسته هاي متفاوت بد و خوب قوي يا ضعيف دسته‌بندي مي‌كند. نظام خودكامه «ارباب رعيتي» را بايد در شمار سدهاي استوار فرهنگي در راه استقرار مشاركت به شمار آورد. كه زمينه ساز بسياري از باورها و آيين‌هاي فرهنگي است كه راه رشد و شكوفايي را بر گروه عظيمي از مردم جامعه مي‌بندد و هم اختيارات و قدرت در در دست اندكي از افراد جامعه مي‌گذارد. از بين نظام «ارباب رعيتي» بصورت قانوني آسان است ولي از بين بردن فرهنگ ارباب رعيتي كاري دشوار است.

فرهنگ «مرد مداري» را مي‌توان يكي از ديگر دشواريهاي سهمگين در راه مشاركت به شمار آورد كه بر اساس اين بارو بين زنان و مردان تفاوت وجود دارد بر پايه اين باور زنان نمي‌توانند همانند مردان در زمينه‌هاي گوناگون فعاليت داشته باشند.

موانع سازماني:

ساختار سازمانهاي هرمي و سلسله مراتبي را بايد در شمار دشواري عمده در راه مشاركت در سازمانها قلمداد كرد كه در اين نظامن ديوان سالاري قدرت و اختيار بر عهده گروه معدودي از مديران رده‌هاي بالاي سازمان متمركز است و شاغلان رده پايين فقط به دستور راه‌هاي بالا عمل مي‌كنند. اين تفكر در آغاز سده بيستم توسط هواداران «مديريت علمي» اشاعه داده شده كه از جامعه كارگران توقع بود كه تنها به دستور مديران عمل كنند و از انديشه دوباره كار خود چشم پوشي نمايند يا به گفته ديگر كارگران از عضلات خود كار بكشند و مديران از مغزهاي خويش. قوانين و مقررات اين سازمانها به پديد آوردن موانع قانوني در راه گسترش مشاركت كاركنان سازمان مي‌انجامد و اينگونه سازمانها در توزيع قدرت توجهي به افراد متخصص و كارشناسان و صاحب نظران ندارد و فقط به مقام مديري و رئيسي اهميت مي‌دهد.

سپردن اختيار:

براي سپردن اختيار پنج رويكرد گسترده پيشنهاد شده است:

1- ياري دادن به كاركنان تا به مهارت و استادي در شغل دست پيدا كنند.

2- فراهم آوردن نظارت بيشتر در كار (اختيار آنان را افزايش دادن و آنان را براي پيامدها پاسخگو شمردن).

3- فراهم آوردن الگوهاي نقش موفق (فرصت دادن به ديدن و شناختن همكاراني كه از پيش در كار به موفقيت رسيده‌اند)

4- به كار بردن تقويت و ترغيب اجتماعي (قدرداني كردن، تشويق كردن)

5- دادن پشتيباني عاطفي (كاهش دادن تعارض و اضطراب)