فرمت فایل: ورد –Word و قابل ویرایش

تعداد صفحات: 107

فهرست مطالب صفحه

فصل اول

1-1 معرفي پروژه 3

2-1 معرفي شرکت ايران خودرو 4

فصل دوم

1-2 تاريخچه شش سيگما8

2-2 تاريخچه شش سيگما در ايران خودرو 9

3-2 معرفي شش سيگما11

4-2 فازهاي مختلف شش سيگما12

5-2 چارت پياده سازي شش سيگما 19

فصل سوم

1-3 نحوه و روند پياده سازي شش سيگما41

در خصوص پروژه ارتقاء سطح کیفی

خودروی پارس در آدیت تفصیلی

2-3 ضمیمه :

جداول و نمودارهای تهیه شده 47

* فصل اول

1-1 معرفي پروژه

پروژه حاضر که عنوان آن ارتقاء سطح کیفی خودروی پارس در آدیت تفصیلی مي باشد به منظور کاهش ایرادات و همچنین کاهش نمره منفی خودروی پارس در آدیت تفصیلی تعریف گردید که مسئولیت اجرای آن به اداره کیفیت مونتاژ2 سپرده شد.

هدف اصلی این پروژه کاهش نمره منفی خودروی پارس به میزان 50% میزان کنونی می باشد .

شش سیگما چیست؟

شش سیگما یک استراتژی تحول سازمانی است

استراتژی تحولی شش سیگما ، سیستمی است كه موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی، آماری و نهایتا حل مشکلات شده و به شرکت امکان جهش و تحول را مي‌دهد.

قابلیتهای بهبود:

احراز كيفيت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولید شده و مونتاژ شده نیازمند چارچوبی است كه به قابلیتهای سازمان در زمينه‌هاي مدیریت، کاربرد اطلاعات و تکنولوژی يكپارچگي ببخشد. براي استفاده از اطلاعات، وجود يك سری ابزارهای آماری كه بتوان به وسیله آنها عملکرد فرآیندها و تولیدات را بهينه نمود، بسیار ضروری است. در دنياي رقابتی امروز، كيفيت خوب يك ویژگی تجملاتي نيست بلکه از دیدگاه هر دوي توليدكنندگان و مصرف كنندگان يك نیاز بنیادی است.

صرف نظر از تعريفهاي متعدد كيفيت، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق، حداقل تغيير و كمترين هزينه.

دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي كنند علاقمند به مورد اول، آمارگران، متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي باشند. بديهي است فرآيند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد.

شش سیگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت "عالي شدن در همه كارها" پيش مي رود. شش سیگما سيستمي است كه تعيين مي كند كجا قرار گرفتيم، دوست داريم كجا باشيم، چگونه به آن مقصد مي رسيم و چگونه در طول راه پيشرفت مي كنيم.

شش سیگما يك ابزار است كه براي ميزان سازي دقيق ماشين فرآيند به كار مي رود و اينكار را از طريق مشتري‌مداري، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي دهد.

در مبحث شش سیگما ، 3 حوزه اصلي وجود دارد: حوزه اول "فلسفه" است كه طريقه حركت، چشم انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي كند. حوزه دوم "مقياس" است كه به سازمان اين امكان را مي دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرآيندها را مشخص كند. حوزه سوم نيز "روش شناسي" است. روش شناسي يك فرآيند سيستماتيك است كه موجب شناسايي، تبيين، اندازه‌گيري، تحليل، توسعه و استاندارد شدن يك فرآيند مي شود.

هر چه تعداد شش سیگما ها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است. هر چه تغييرات كوچكتر باشند هزینه کمتر است. بهترين سازمانها حدود 3 يا 4 سيگما بكار مي گيرند كه اين تعداد، احتمال بروز خطا در يك ميليون واحد را به 6200 عدد مي رساند. به طور عملي تعداد خطاها مي تواند تا 4/3 واحد در هر يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معني ميليون ها دلار صرفه‌جويي است.

شش سیگما يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي شود. شش سیگما يك استاندارد جهاني است كه علاوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه و پيشرفت كاركنان در لايه‌هاي جديد مي شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت.

نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش كليدي و پياده‌سازي شش سیگما در سازمان خود انجام مي دهند.

شش سیگما واقعاً چيست؟

به طور ساده مي توان گفت، شش سیگما متدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي شود و هدف آن دستيابي به كيفيت برتر است. چيزي كه شش سیگما را از ساير اصول كيفيت متمايز مي كند اين است كه پيش گبري قبل از وقوع اشتباهات. به طور ويژه مي توان گفت شش سیگما يك تلاش نظم يافته است كه فرآيندهاي تكرار شوند سازمان را در بخشهاي طراحي محصولات، عملكرد تامين كنندگان، سرويسهاي خدماتي و … از نزديك مورد سنجش قرار مي دهد.

شش سیگما يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمنا يك سري ويژگي هاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد، برايشان در نظر مي گيرد. همانطور كه از شواهد پيداست، گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي شود تاثير بسيار عميق به روي كيفيت محصولات، عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفه‌أي پرسنل خواهد گذاشت.

شش سیگما به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري، مقياسهاي ارزيابي طراحي، توليد محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري گرايي، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرويسها را به ميزان بي سابقه‌أي كاهش دهد. شش سیگما حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است.

عوامل انساني با بهره‌گيري از مزاياي پيشرفتهاي تكنولوژيكي، سرانجام نظامي بر اساس اين واقعيت ايجاد خواهد كرد كه براي حفظ بقا در دنياي رقابت آميز امروز، وجود كيفيت بسيار بالا با صرف هزينه بسيار اندك، فوق العاده ضروري است. شش سیگما در واقع نقشه جاده بقا و موفقيت است.

براي اجراي شش سیگما در سازمان ابتدا بايد تيمهايي تشكيل شود. نقشي كه هر يك از اعضاي تيم ايفا خواهند نمود تعيين كننده نوع و سطح آموزشي است كه دريافت مي كنند.به عنوان مثال اعضاي كليدي اين تيمها توسط متخصصين خارج از سازمان به عنوان رهبر گروه آموزش مي بينند.

علاوه بر اين تيمها، گروههاي حمايت كننده نيز تشكيل مي شود كه تعداد زيادي از اعضاي آن تمام وقت خود را صرف اجراي هر يك از اين پروژه‌ها مي كنند.

زماينكه تصميم مي گيريد يك فرآيند را اصلاح كنيد بايد بهترين روش را براي اجراي آن اتخاذ كنيد. به همين منظور بايد بهترين نوع تيم انتخاب شود. اما اين تيم الزاماً بايد (Action process team) APT باشد؟

قهرمانان - مرشدان - كمربند مشكي ها و كمربند سبزها تيمهاي مذكور را به صورت مرتبط با يكديگر در سرتاسر سازمان هدايت مي كنند. نقش مرشدان هدايت استراتژي كسب و كار - حمايت و راهنمايي است. وظيفه كمربند مشكي ها پياده‌سازي، هدايت و نتيجه‌گيري از پروژه تيمهاي شش سیگما است. نقش كمربند سبزها هم اين است كه با بكارگيري مهارتهاي فني خود در شش سیگما در مورد موضوعات روز درون سازماني با تيم همكاري مي كنند و اين فرصتي براي بهبود است.

جلسات تعاملي، در طول چندين هفته برگزار مي شود. (اين جلسات فقط مختص متخصصين فني و يا مديريتي است نه همه كمربند سبزها) . كمربند سبزها كساني هستند كه جلسه را با موفقيت گذرانده و براي بكارگيري ابزارهاي بهبود و توسعه آموزش ديده‌اند. پس از سپري شدن نخستين هفته، پروژه‌ها انتخاب شده و آموزش ديدگان موظف به بكارگيري و اجراي مباحثي مي شوند كه در طول دوره آموخته‌اند. پس از پايان هر برنامه نيز نتايجي را كه از اين جلسات گرفته‌اند، ارائه مي دهند. كسانيكه اين جلسات را با موفقيت پشت سر گذاشته و پروژه‌ها را اجرا مي كنند، گواهينامه "كمربند مشكي" دريافت مي كنند. اين افراد مسئول اجراي شش سیگما در واحد كسب و كار خود شده و تيمهاي مذكور را هدايت و رهبري مي كنند، علاوه بر اين مديران را نيز در جهت اولويت دادن به امور، برنامه‌ريزي و اجراي پروژه‌ها، ارشاد و هدايت مي كنند. از ديگر وظايف اين گروه بكارگيري، آموزش و توزيع ابزارها و متدهاي لازم براي كمربند سبزها و اعضاي تيمها مي باشد.

تنها تعدادي از اين افراد به سومين سطح كه بالاترين لايه نيز مي باشد راه پيدا كرده و اصطلاحاً "استاد كمربند مشكي " مي شوند. البته قبل از دريافت گواهينامه مذكور موظف به هدايت چندين تيم و پروژه مي گردند. "استاد كمربند مشكي " ها در واقع كارشناس اجراي شش سیگما و تئوري آن مي باشند بايد فرآيندها را آموزش دهند. اين افراد متخصصين كيفيت در روش شناسي و بكارگيري ابزار بهبود در همه سطوح سازمان مي باشند. ضمناً فرآيند يكپارچه‌سازي شش سیگما با استراتژي كسب و كار سازمان و برنامه‌هاي عملياتي آن را نيز رهبري مي كنند.

تسهيلات و امكاناتي كه شش سیگما در بخشهاي بهبود كيفيت، كاهش هزينه، جلب رضايت مشتري و حفظ وفاداري و پيشرفت كاركنان ايجاد مي كند بسيار وسيع است. از طرفي براي تبديل قابليتهاي بالقوه شش سیگما به صورت بالفعل بايد زمان كافي، استعداد، سرمايه‌گذاري هاي درست و … به اينكار اختصاص داده شود. اجراي شش سیگما نيازمند تمركز بسيار و كار تيمي قوي است.

2-1 معرفي شرکت ايران خودرو

دهه گذشته را مي توان دوران تثبيت خودرسازي ناميد.از سال 71به بعد با تصويب قانون خودرو و تاسيس شركتهاي مادر قطعه سازي يعني ساپكو و سازه گستر فصلي جديد در صنعت خودروكشور گشوده شد. بدين معني كه دولت و مجلس تكليف واردات خودرو را روشن ساخت.

بر اساس قانون مصوب مجلس واردات خودرو به كشور منوط به ساخت داخل كردن حدود نيمي از آن خودرو بود. اين قانون موجب سامان دهي واردات و تقويت خودرو سازي داخلي گرديد. اما خودروسازي داخلي نيز عملا از سال 73 با تشكيل شركت ساپكو و سازه گستر آغاز شد تا آن زمان بيشتر قطعات به صورت C.K.D وارد و مونتاژ مي شود.

مونتاژ خودرو در ايران از سال 1336 شروع شد. با تاسيس شركت ايران ناسيونال(ايران خودرو)در سال 1342 اين سياست به شكل جديدي تر وكامل تري تداوم يافت.تا سال 1357 دولت محدوديتي بر تنوع مدالها ي خودروسازي قائل نبود به همين دليل بخش خصوصي در تعقيب منافع خود مونتاژ انواع خودروهاي پيكان،ژيان،رنو،آريا،شاهين،شورولت و...رادركشوربرعهده گرفت.

دوران خودروساز شدن از دي ماه1371وباتصويب قانون خودرو دركشور آغاز شدو اولين مركز تحقيقات نوآوري صنايع خودروايران در سال1372 تاسيس شد و دو شركت طراحي و مهندسي ساپكو وابسته به ايران خودرو و سازه گستر وابسته به سايپا نيز متعاقب اين قانون شكل گرفت.اين دو شركت از طريق ارائه خدمات مشاوره وكمكهاي فني و تجهيزات و عقد قراردادهاي ساخت قطعات با شركتهاي داخلي نيازهاي صنعت خودرو را تدارك مي بيند.با ايجاد اين شركتهاي طراحي و مهندسي گام بزرگي درجهت خودرساز شدن برداشته شد.

شركت سهامي عام كارخانجات صنعتي ايران خودرو با هدف انجام امور توليدي وصنعتي براي تاسيس كارخانجات اتوبوس سازي وساخت قطعات ولوازم مختلف اتومبيل وتوليد محصولاتي از اين قبيل در بيست وهفتم مرداد ماه سال 1341با سرمايه يكصد ميليون ريال وتعداد هزار سهم هزار ريالي به ثبت رسيدواز مهر ماه سال1342عملا فعاليت خود را با توليد اتوبوس آغاز كرد.

بدنبال آن بر اساس قراردادي با كارخانه روتس انگلستان وابسته به گروه كرايسلر موفق به دريافت مجوز مونتاژ نوعي اتومبيل هيلمن هانترو ساخت آن در ايران به نام پيكان شد.پس از آن در سال 1346خودري پيكان در مدلهاي دولوكس،كارلوكس،وانت وتاكسي ،در سالهاي 1347و1348،پيكان كار،درسال1349پيكان اتوماتيك،در سال1364خودروي پيكان با نيرو محركه پژو و د رسال 1368پژو 405در دو مدلGLوGLXبه توليدات شركت اضافه گرديد.

- خط توليد خودرهاي پيكان 1800وپژو405در آذر ماه سال 11369 توسط رئيس جمهور كشور افتتاح گرديد.

- در ادامه مطالعات و اقدامات لازم براي توسعه محصولات ساخت داخل شركت ايران خودرودر سال 1377خودروهاي RDوپارس ودر سال 1380خودروهاي پژو206 وسمند را نيز به بازار عرضه نمود

* معاونت اجرايي خودرو سواري :

معاونت اجرايي خودرو سواري شامل مديريتهاي زير مي باشد:

1.مديريت برش وپرس

2.مديريت بدنه

3.مديريت رنگ

4.مديريت مونتاژ

5.مديريت برنامه ريزي منابع و هماهنگي توليد

در حال حاضر عمليات ساخت خودروهاي سواري شركت ايران خودرو در مجموعه اي به نام معاونت اجرايي خودرو سواري انجام مي گيرد.اين مجموعه بامساحت فعلي حدود350000 مترمربع و حدود 9000 نفرنيروي انساني،به توليد انواع خودروهاي سواري شامل:پژو405 ،پژو پارس،پژو استيشن،پژو206،پژو 206SD ، RD ،سمند وپيكان وانت مي پردازد.

اهداف و برنامه های سال 85 :

شرکت ایران خودرو تصمیم گرفته است برنامه ها و فعالیت های خود را در سال 85 بر بخش های زیر متمرکز و پی گیری کند :

1- تولید در بخش خودرو سواری :

گروه صنعتی ایران خودرو توانست در سال 84 با تولید 520 هزار دستگاه خودرو رکورد تازه ای را در تولید خودرو به جای بگذارد و امیدوار است در سال 85 از این سقف نیز فراتر رفته و 650 هزار دستگاه خودرو را در سال جاری تولید کند که از این تعداد خودرو ، 32 هزار دستگاه برای صادرات هدف گذاری شده است و شرکت ایران خودرو خراسان نیز با تولید 33 هزار دستگاه بخش دیگری از اهداف تولیدی را در مجموعه گروه صنعتی ایران خودرو بعهده گرفته است .

2- محصولات جدید :

در سال 85 تولید 206 SD به عنوان جدیدترین و کیفی ترین خودروی کشور در 19 مدل برای توسعه صادرات آغاز شده است . سایر محصولات جدید عبارتند از :

بنز سواری مدل های E280 ، E200K وE350– سمند 85 –RD روآ –L90

3- توسعه صادرات :در حال حاضر توسعه صادرات برای ایران خودرو بیش از اینکه به عنوان یک گزینه مطرح باشد ، ضرورتی گریز ناپذیر است. ایران خودرو در راستای دستیابی به اهداف صادراتی خود در صدد است برنامه های زیر را به اجرا در آورد :

- مدیریت تخصصی برای پنج منطقه صادراتی خاور میانه ، اروپا و آمریکا ، کشورهای CIS ، آسیا و اقیانوسیه وآفریقا

- راه اندازی سایت های تولیدی و احداث سایت های جدید در کشورهای خارجی

- توسعه صادرات به میزان 25 هزار دستگاه

4- تولید خودروهای کم مصرف

5- تولید خودروهای دوگانه سوز و پایه گاز سوز

* فصل دوم

1-2 تاريخچه شش سيگما

تولد شش سيگما در سال 1979 در موتورولا صورت گرفت. در اين زمان بود که ارتباط و وابستگي بين کيفيت بالاتر و هزينه هاي توسعه پايين تر در توليد محصولات ، شناخته شد و مورد توجه قرار گرفت. در زمانيکه اکثر شرکتهاي امريکايي بر اين باور بودند که کيفيت هزينه ايجاد مي کند، موتورولا اين واقعيت را به درستي درک کرد که بهبود کيفيت ، هزينه ها را کاهش خواهد داد و تثبيت اين پارادايم ذهني ، اساس بکارگيري متودولوژي شش سيگما را قوت بخشيد.

موتورولا 5 الي 10 درصد از درآمد ساليانه فروش خود را صرف بر طرف نمودن کيفيت پايين مي نمود. اين دگرگوني موجب برگرداندن 800 تا 900 ميليون دلار در هر سال ، به دليل وجود فرايند هايي با کيفيت بالاتر گرديد. بعد از 4 سال شش سيگما 2/2 بيليون دلار براي موتورولا ذخيره نمود. پايه گذاران شش سيگما در موتورولا کاري انجام دادند که در اکثر شرکتها غير ممکن بود. در سال 1993 موتورولا شش سيگما را در بسياري از فرايندهاي توليدي خود به کار گرفت و در اندک زماني ، شش سيگما در کليه صنايع ديگر بسط يافت.

آنچه که بيش از هر چيز موجب استقبال مديران از به کار گيري اين متدولوژي شده است، ايجاد يک انتقال الگوي ذهني در مورد افزايش کيفيت محصولات / خدمات سازمان مي باشد. بر خلاف نظريات قبلي که کاهش سرعت توليد و افزايش هزينه را عامل بهبود کيفيت مي دانستند. در نظريه جدي بهبود کيفيت موجب افزايش سرعت توليد و کاهش هزينه هاي توليد ميگردد. بنابراين بر اين اساس مي توان گفت که کيفيت علت است نه اثر که مي توان اين انتقال ذهني را بصورت زير نشان داد.